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2017.07.18 Tuesday

企业并购重组，人员去留做好了么

Player:ハニー

并购、重组、提质增效之减员背景下
群体争议预防与实务处理技巧

2017年09月14-15日(上海)
2017年09月16-17日(深圳)
2017年09月21-22日(北京)

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课程前言:
随着中国经济下行压力和国际市场疲软，众多国内企业迎来内部调整期，李克强说：面对
当前国际国内新形势，国企特别是央企要以供给侧结构性改革为主线，坚持以提高发展质量和
效益为中心，主动作为，苦练内功，积极深化改革和调整结构，实施创新驱动发展战略，加快
建设现代企业制度，着力推进瘦身健体、提质增效、增强核心竞争力，在淘汰落后、挖潜降本
、做强主业上下功夫，保持效益回升态势，为巩固和发展经济向好势头提供有力支撑。通过业
务转移、公司合并分立重组提升效率，或通过组织架构调整部门撤并削减成本支出，上述调整
都必然涉及"人员裁减和整合"，近年来被整合员工不仅关注裁员补偿高低，更开始关注裁员方
案的公平性和透明性，加之各地劳动法差异和司法实践的变动，企业裁减特别是规模裁减是风
险较高的一项人力资源活动。企业如何平稳快速推进结构调整和人员安置，不仅关系到企业的
成本和风险，更关乎企业长期的经营效率。
我们将邀请拟上市公司人力资源整合与公司治理实战专家，具有丰富人力资源管理经验及
劳动法务实战经验的企业劳动法律顾问梁伟权老师，通过步骤的分析与案例解读，为企业提供
流程性的解决方案。

课程亮点：
这是一堂解决实际问题、为企业稳健发展提供保障的实战课程！
“会讲课”是通过讲故事，讲案例，倒过来认证法律是什么回事，这就是一个演绎方式的
问题。实战经验丰富：来自于超1000个的案例；每年为数十余家各行各业的企业提供年度顾问
；做过CEO的管理咨询顾问，做过管理咨询顾问的CEO。

20多年企业CEO经验与企业主沟通同频道，更多的是站在企业的角度看问题，定位清晰只做
企业方的代理人。当过政府处级干部，宏观意识强，具前瞻性和全局性，考虑问题，方案设计
很全面，亲自为多家大型集团公司人员提质增效、重组调配、合并、搬迁、竞聘上岗、结业裁
员等等提供专业方案及指导实施，涉及员工数万人。
曾亲自操刀解决过国内多起重大劳动争议、危机事件，并被国内数百家媒体所转载和关注。
专注于企业客户最关心的“三个实际”：结合企业实际情况、讲授实际内容、解决实际问题。

参加对象：
总经理、人力资源总监／经理／主管／专员、法务顾问、其他高层管理者

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课程大纲

一、商业模式改革，是新常态的时代要求
1.进行组织与流程的优化
2.加大外部资源整合力度实践中常见的企业客观变化

二、调整组织架构
1.避免部门间的重叠性和无效性
2.内部层级去中间化
3.权力下放
4.适度提拔
5.组织机构调整，员工岗位消失
6.部门裁撤
7.部门合并，岗位不足，需要减员
8.公司被收购，主体发生变化
【典型案例】佛山新福利闪电被购司机大停工
9.公司合并，岗位不足
10.业务转型，岗位取消
11.岗位相对应的工作内容发生变化
12.公司搬迁
【典型案例】上海苹果惠普供应商赫比家用电器因无预警搬迁引发千人罢工
13.结业关店
14.法律环境的变化

三、哪些情况才是司法实践中认定为客观情形发生重大变化？
1.变化发生的原因
2.变化发生的程度是否达到了重大的程度
3.变化发生之后的决策以及变化与决策之间的关系
4.是否有过协商以及协商的两个方向

四、企业裁员操作技巧实务
1.减员增效的意义
2.精干主体，分流辅助
3.下岗分流
4.促进资源的最佳配置
5.企业裁员行为
6.动因
7.分类
8.合规性要求
9.裁员方案
10.裁员备案
11.目前劳动局的态度
12.禁止裁员的范围
13.优先留用、招用人员范围
14.裁员后的义务

五、特殊时期的特殊员工处理
1.工伤时期
2.职业病
3.女工“三期”
4.患病或非因工负伤
5.临近退休

六、企业重大事件时必要的保密与有效的沟通
1.保密工作如何进行？何时适宜公开？
2.建立沟通小组：哪些信息可公开？
3.为企业的正常运作，何时《公告》平息员工的不安？

七、有效应对员工的心理危机
1.了解相关的法律规定，作为谈判底线
2.整理员工人事档案台账，进行分类――便于沟通小组设置应对措施
3.准备相应法律文书模板，以备随时签订协议
4.保持工作正常运营的状态，避免引起恐慌
5.过激行为的有效应对

八、重大变革中HR的角色定位
1.面对谈判对象时
2.向上级汇报时
3.如何做好上下级的平衡

九、企业组织架构调整
1.根据企业的新发展方向制定组织架构
2.组织内部岗位竞聘
3.如何提升企业整体运行效率

十、如何有效预防劳动争议群体性事件的发生
1.劳动争议群体性事件的诱因
2.公司是否存在准备不足和沟通不到位的地方
3.劳动争议群体性事件的特点和表现形式
4.群体性突发事件处理
5.群体性突发事件预防和化解对策
6.如何利用第三方――政府及有关部门应对机制？
7.如何处理劳动争议群体性怠工事件？
8.熟悉集体劳动争议与团体劳动争议处理的程序
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导师介绍：梁伟权
拟上市公司人力资源整合与公司治理实战专家
中国劳资关系研究院院长
凤凰网华人讲堂?劳资领域风云人物
中国管理科学研究院学术委员会特约研究员
全国工商联人才交流服务中心客座教授
广州培训师联合会常务副会长
重庆人力资源 联合会副会长
中国人事法务协会高级 顾问
荣获中国企业教育百强十佳培训师称号
荣获最受职业经理人欢迎的培训师称号
荣获中国人力资源开发研究会2016年最受企业欢迎的培训师称号
梁伟权老师是具有丰富人力资源管理经验及劳动法务实战经验的企业劳动法律顾问；以其二
十多年的工作经历，参加过被誉为“黄埔四期”的由国家经委、团中央举办的第四期全国优秀青
年厂长（经理）企业管理研究班，曾在政府机关担任处级干部, 以职业经理人身份担任过3个大型
企业集团和上市公司总裁助理、常务副总、总经理的管理工作；宏观意识强，具前瞻性和全局性，
考虑问题，方案设计很全面，亲自为多家大型集团公司（上市公司）治理及重组并购等提供专业
方案及指导实施，并受聘为独立董事，以抓专业的角度推动公司治理结构进入良性循环，实现可
持续发展。
长期为企业转型提供管理提升咨询（在企业发展规划、集团管控模式咨询、法人治理结构优
化、企业组织结构设计、内部控制设计、企业文化咨询、人力资源规划、中高层管理者激励、员
工绩效考核和薪酬管理、员工职业发展体系设计、客户关系管理咨询等方面成绩卓著）；成功服
务过多个转型时期的企业，对企业内部管理非常熟悉和专业，具有十分丰富的实战经验和项目驾
驭能力，为将人力资源规范整合在中国公司的推广做出了突出的贡献，在人力资源管理界具有广
泛的影响和资源。
入选《中国知名专家学者辞典》、《中国骄傲?共和国功勋专家》、《中国当代人力资源》、
《感动中国--时代杰出新闻人物》、《东方之子》及《辉煌三十年―中国改革功勋先锋人物》。
接受过中央电视台、广东电视台、广州电视台、太原电视台、珠江经济广播电台、花都电台和
《每日经济新闻》、《广州日报》、《新快报》、《赢未来》、《人力资源》等多家媒体的采
访；提出近年来在人力资源管理方面存在的理解偏差，特别对引入第三方独立机构参与协调的
想法，具有较强的现实意义与指导作用，引起业界广泛关注。

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学习费用:￥3200元/人, 5200元/2人（提供讲义、午餐、发票、茶点等）

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十・年・专・业・培・训，您・可・以・信・赖：
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励源企业顾问有限公司
全国统一热线：０２０-３９９８，２３２１ / ０２１－５１０９９４７５
QQ互动：２１４６２０３８０８
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2017.07.14 Friday

这些专业面试官永远不会问的6个问题

Player:ハニー

金牌面试官---高效招聘与精准面试法高级研修班

2017年07月26-27日(上海) 2017年07月28-29日(深圳)
2017年09月18-19日(上海) 2017年09月20-21日(北京) 2017年09月22-23日(深圳)
2017年11月22-23日(上海) 2017年11月24-25日(深圳)

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丁坚博士（资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家）
实战实用实例实操，拒绝空谈理论与无用废话，听完就能照搬执行！

【课程背景】
在当今世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有一流的人才，它就会有一流的产品，也就能在
竞争激励的市场中立于不败之地。是"没有人"还是"没有合适的人"，我们该如何具有"慧眼"？招聘
与面试作为企业人力资源竞争的第一步，对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与
面试技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR必备的基本素质。
怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工作之一。但如何能招到一流的
且又符合企业文化的人才，又涉及到是否有正确的招聘方法及面试技巧。本课程的设计旨在帮助招
聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业文化和职位要求的
人才。

【课程收益】
1.建立对招聘工作的正确理念，学习针对岗位说明书设计各类职位的甄选工具、面试要点、标准问
题库；
2.学习面试问题设计的基本理论和方法，具备初步的结构化试题开发能力
3.掌握面试前的各项准备内容和清单，能够设计具有针对性的面试问题和面试评估表；
4.掌握如何进行有效的面试开场；
5.掌握如何挖掘核心经历，并进行有效提问和深度交流；
6.通过现场模拟演练，帮助学员纠正不良面试习惯，鼓励创造性，增强应变能力和解决问题的能力，
使学员掌握可落实的硬性工具；

【授课方式】
启发式教学 ― 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性；
案例式教学 ― 讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究；
互动式参与 ― 融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用；
强化文化式 ― 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识；
情境教学式 ― 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。

【授课风格】
激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞；数千家大型企业集团管理咨询与培训经历，
数万学员见证，确保您能够立即学以致用！

【参加对象】企业董事长、（副）总经理、企业高管、人力资源招聘经理、主管/各部门高级主管
/经理及涉及到招聘与面试相关人员等

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第一单元 态度决定一切---建立对招聘工作的正确理念
自测：贵公司招聘体系是否科学有效？
为什么要做好招聘工作？
招聘失败的成本：直接成本+隐性成本
视频讨论：看企业如何招人?
人员招聘的十大核心理念
最好的不一定是最合适的
坚持用人所长
[学历]不代表[能力],[经历]不同于[经验]
强调企业文化的认同感
企业与应聘者之间的“互动营销”
招聘既有“科学性”，又有“艺术性”
小心遭遇“面霸”，不要提无效问题；
宁缺勿滥，“请神容易送神难”
招聘是所有部门的事情,HR部门与用人部门的职责定位
招聘工作只有开始，没有结束
成功招聘,理念先行---优秀面试官的职业心态
给应聘者一个好印象：面试官的面试礼仪
“211工程”打造雇主品牌：维护求职者的自尊
小结：如果招聘准备工作失败了，你就是可能准备着失败

第二单元企业要什么样的人---如何规划不同岗位人才素质模型
如何进行招聘岗位需求分析---实战技巧：“钻石模型”
岗位基本刚性要求
应知应会专业知识
工作必备综合技能
职业态度
特别加分项
七步成诗----如何构建招聘岗位之“钻石模型”
1、工作分析，编制岗位说明书；
2、针对职责推理需要的工作技能与专业知识；
3、访谈岗位的直接上级、下级与平级，了解需要的工作技能与专业知识；
4、访谈业绩优秀的员工样本、业绩较差的员工样本，对比分析，提取共性特质；
5、规划岗位胜任的隐性职业态度与人格品质要求；
6、根据历史经验，列为人员素质要求的加分项。
7、综合所有需求分析结果清单，去掉重复项，归纳必要项，并排序处理
如何对招聘需求分析结果筛选与排序，形成关键面试要素
“过犹不及”的辨证思考
招聘岗位需求分析实战案例：
某企业招聘区域销售经理---“钻石模型”构建

第三单元候选者是否真的胜任---结构化面试理论与实践
非结构化面试与结构化面试
结构化面试的特点
面试问题多样化
面试要素结构化
评分标准结构化
考官结构化
面试程序及时间安排结构化
如何操作结构化面试：“七步法”
第一步，确定面试要及权重
第二步，编写各要素的详细定义说明
第三步，编制具体的评分表格
第四步，设计结构化面试题库
第五步，对相关主考官培训，知识转移
第六步，现场实施结构化面试，及时评分
第七步，招聘后评估工作---“321”法则
衡量招聘工作的绩效评估指标
结构化面试七大经典问题类别及实施技巧
1、背景性问题，附经典面试提问分析；
2、意愿性问题，附经典面试提问分析；
3、情境性问题，附经典面试提问分析；
4、压力性问题，附经典面试提问分析；
5、智能性问题，附经典面试提问分析；
6、专业性问题，附经典面试提问分析；
7、行为性题目，附经典面试提问分析；
STAR行为面试技巧
行为面试---STAR样本
STAR实战分析：考察“培养人才”方面
行为面试的要点总结
视频讨论：企业主考官的面试技巧有何评价？

第四单元升级版的面试提问技巧---如何提高面试的精准度
『人才测评技术』三大工具实现精准面试
一、心理测验（附参考测验量表）
二、评价中心技术
三、知识测试
现场升级版面试的四大实战技巧
打乱次序，声东击西
引蛇出洞，步步为营
未雨绸缪，穷追猛打
逆向推理，心理投射
专题实战：无领导小组讨论
无领导小组讨论的面试特点分析
视频案例:企业组织的“无领导小组讨论”出现哪些问题？
无领导小组讨论的座位设置
无领导小组讨论的实施步骤
无领导小组讨论的面试官看什么
注意无领导小组讨论的“陷阱”
学员情景演练及点评：如何面试人才

第五单元企业招聘面试常见的困惑与解决对策探讨
困惑1：运用了招聘面试技术，还要相信我的直觉么？
困惑2：如何从简历获取主要信息？
困惑3：HR部门如何提高面试邀约的成功率？
困惑4：如何成功举办校园招聘会?
困惑5：对于外地求职者，企业电话面试时要注意哪些细节？
困惑6：如何在视频面试中做出相对精准判断？
困惑7：招聘基层一线岗位（如普工），需求数量较多，如何解决？
困惑8：针对招聘难度大的职位（如中高级岗位、技术类人员），如何向猎头公司学习招聘？
困惑9：如何针对核心人才如何做好背景调查？
困惑10：如果HR和用人部门面试官对应聘者评价不一致该怎么办？
困惑11：如何在面试中讨论薪酬问题？
困惑12：如何提升面试中的沟通技巧？
困惑13：遇到不同求职者，控制面试时间的技巧？
困惑14：如何在面试完成后，做出客观、清晰的评价记录？
困惑15：如何建设企业人才库？
困惑16：新员工在试用期内的培训风险？
困惑17：新员工入职后，如果让其迅速融入团队？
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●【授_课_专_家_介_绍】丁坚(Kevin Ding)
管理学博士
资深咨询专家
实战性培训专家
资深人力资源管理专家
集团管控专家
企业变革管理专家
清华大学研究院、上海交通大学海外教育学院、上海国家会计学院、中国海洋大学、浙江大学
企业管理中心等高校总裁班、MBA中心特聘客座教授；
国家注册高级培训师、精益生产管理师、高级人力资源管理师；历经数千家大型企业集团管理
咨询项目与培训辅导，国内数百家咨询培训机构的签约讲师；
丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略规划、集团
管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项
目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的
策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业
不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。
丁坚老师至今已有十五年以上的人力资源管理工作与咨询经验；八年以上职业讲师实战经验，
辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要有代表客户主要有中国石
油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医药集团、北京住总集团、中国广厦集
团、中国南车集团、中国农业银行、中国农村信用社、中国银行、中国建行、中国工行、3C科技（
中国）集团、戴尔DELL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、三一重工、北汽福田、江淮客车
集团、正泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔寿
、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇控股、山东平安保险、SGS(中国
)通标、浙江宝亿集团、新加坡超级食品集团、中国航天科技集团、东方航空、江苏开元集团、江苏
牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝
尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、中国汽车技术研究中心、厦门港务船务公司、浙江太子龙
服饰、江苏交通规划设计院、浙江华庭房地产集团、浙江森森集团、浙江兴业集团、华润集团、宁
波球冠电缆、安徽泰华集团、江苏省农业银行、中国长城资产管理公司、舟山烟草、舟山自来水、
烟台供电、宜兴供电、博格华纳汽车零部件（中国）、浦东电信、通用线缆（中国）、阀安格水处
理（中国）、台橡（南通）、上汽集团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集团、海力士
-意法半导体（中国）、长春电力设计院、天津康师傅集团等大型企业单位。
丁坚老师善于解答学员疑问，上课形式多样，风趣幽默，深入浅出，具很强的互动性，深受客
户好评。他利用在系统思维、企业学习与知识管理方法、整合企业变革能力方面的丰富实操经验，
向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。

他的培训五大特色：
启发式教学 ― 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性；
案例式教学 ― 讲解式（印证式）案例和讨论式（探究式）案例研究；
互动式参与 ― 融知识于学员体验中，行为再复制及知识应用度高；
强化文化式 ― 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识中；
情境教学式 ― 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递、“误区诊断”，使学员对教学内容有
更深刻的认识，在娱乐之后有更多感悟。

【学员评价】
“丁坚老师的培训充满激情。在他的指导下，我们通过角色互换、情境模拟、团队游戏，学到许多
有效的中高层管理技巧。”---陈先生, 人力资源部, 中国医药集团公司

“通过丁老师精彩的授课，让我们更加深刻地掌握了集团公司中高层管理的精髓，同时也被丁老师
的敬业精神所折服。”---盖处长, 资本运营部, 中石油天然气集团公司

“丁坚先生的极具推动力的咨询变革能力给我们留下了深刻的印象，对提高我们的人力资源管理水
平具有很强的借鉴意义。”---张女士, 海尔大学培训中心，中国海尔集团

“在我看来，丁坚先生是非常专业、值得信赖和富有创新精神的，我非常愿意将他推荐给身边的企
业家朋友。”---袁先生, 副总经理, 北京住总集团

“我们感谢您出色的卓有成效的培训演讲，我和员工都为您的风格、方法、内容和技巧所折服。
”---李先生, 人力资源部, 中国移动浙江公司

“学员们都反应你的课程很深动，互动性特强，内容也很实用，希望今后有更多的合作！”
---刘先生, 人力资源部, 中国航天科技集团公司

“课程深动风趣，希望丁坚老师接下来与我们长期合作，推荐更多的好课程。比如沟通课程也是我
们很需要的……”---赵先生, 人力资源部, 安徽江淮客车集团

“丁坚老师能把150人的课程上得如此活跃、实战，真是不容易！这样的课程应该多听，我们会把
相应的课程推荐给其它供电公司。”---王先生, 人力资源部, 上海市区供电局
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【费 用】3200元/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

十・年・专・业・培・训，您・可・以・信・赖：
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励源企业顾问有限公司
全国统一热线：０２０-３９９８，２３２１ / ０２１－５１０９９４７５
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2017.07.05 Wednesday

生产线平衡对标准工时的要求

Player:ハニー

标准工时与生产线平衡管理实战技能训练
（已有版权注册，未经许可，传播必究）

上海：2017年07月15-16日 2017年11月25-26日
深圳：2017年07月22-23日 2017年11月18-19日

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课程前言:
二十多年前，我们曾为日本丰田推行“准时化”生产模式实现的“零库存”，感到震惊和
羡慕。二十多年来，我们一直在为实现“零库存”而学习、模仿、推行丰田模式。二十多年后
的今天，我们似乎又在为没有库存而感到苦恼。因为我们总是在为等待物料、如何保证交货期
而憔虑。同时也为人工成本不断上升而生产能未能最大化而苦恼。这到底是为什么呢？是没有
学好还是没有用好？或者说还是根本就没有领悟到其精髓的所在?
陈志华老师一直秉承实用、实战、实际的核心价值观,六年磨一剑,专为在中国的所有制造
企业量身订做了该课题。主要研究方向为：如何利用企业的两条腿(硬件和软件)和两种力(管理
拉动力和技术的拉动力)；在减少加班、避免人海战术、运作系统化和数据化管理的前提下,如
何才能做到缩短交货期，提高劳动生产效率。该课程没有说到领先的模式，更没有用到复杂的
系统。而是用“盯” 、“抢” 、“省” 、“挖”四个字来构成一个系统化解决方案。

课程收益：
1、如何科学习规划车间物流；
2、如何科学理顺生产计划（生产计划的15大要点）；
3、如何减少超负荷加班；
4、怎样通过计算来决定生产节拍与工位人数；
5、如何使车间管理既有拉动力又有推动力；
6、如何让工作从劳动强化走向劳动改善；
7、怎样构建现场管理的四大基石与实现“盯、挖、抢、省”。

参加对象：
企业厂长、制造业生产总监、生产经理、生产主管、人力资源管理人员、采购管理人员等

培训形式：
实操讲解-深度解析-情境模拟
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课程大纲

第一讲 钱，在哪里！――不专业付出的代价
管理者管理效率――被勿视的西瓜
管理者管理思路――一个中心两个基本点
管理者管理方向――多主观少客观
管理者管理方法――重经验凭习惯
没有结局的结局――布局决定结局
员工的生产效率――只有强化没有改善
新产品的研发 ――没有可批量制造性

第二讲 标准工时(ST)新概念
标准工时的定义与时间的两大特点;
标准工时确立的六个原则;
使用标准工时的六个目的;
不属于标准工时范围的五个方面;
标准工时组成的两个部份;
标准工时宽裕率的三个组成部份;
标准工时的三种计算方法;
标准工时导入过程中的技巧。

第三讲：马表测量过程与技巧
马表测量工程师的七大先决条件
被测工种标准化作业必备的四种规范化文件
马表测量工作的“文房四宝”
<记录数据的表格范本>
马表测量工作的“望闻问切”
<ST系统建立的调查问卷范本>
测量过程中的五大窍门
测量数据的运算过程与有效数字
测量结果分析与作业技巧评估
<测量过程练习>
<生产运行评估指标管理练习>

第四讲：WF标准工时系统导入及检测
WF的起源与定义
WF的基本内容(十三项)介绍
高精度标准工时系统导入的四种工具
标准工时系统的导入程序
标准工时运算体系的三种表格
标准工时检测的三大指标与计算方法
标准工时检测系统的三种表格
标准工时系统的其它用途
（综合能力与综合成本评估）
ST的修正理由与频率

第五讲：形成生产瓶颈的十大原因分析
原因1、终端绝对出货能力受到制约
原因2、中间某一设备能力造成瓶颈
原因3、产品结构未能调整制约设备能力的发挥
原因4、顽固性质量问题存在导致生产效率低下
原因5、设备性能未能完全达到设计参数
原因6、设备可动率低下导致停机时间长
原因7、生产计划制定不合理导致资原浪费
原因8、生产辅助时间过长导致时间有效利用率低下
原因9、工位设计不合理导致整体平衡性差
原因10、人体工程科学运用不到位导致生产效率低下

第六讲：生产效率向上----生产平衡从环节走向系统
生产效率的定义与两重性
生产线管理的“争分夺秒与步调一致”的意义
什么是生产节拍（由什么因素决定、怎样调整）
什么是生产原理与生产方式
什么是标准化的现场管理三要素应用
标准化作业与作业标准化的三要素应用
经济动作三不原则的灵活应用
现场管理的“三不坚守原则”应用
车间物流的“三不原则应用”
分享：减速、少超负荷加班的八大要点

第七讲：从市场变化走向生产变革的案例分享
案例一：生产线可变化
案例二：员工走向多技能
案例三：多品种小批量换型系统
案例四：生产计划生成的15大要点分享
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导师介绍：陈志华
工商管理硕士
国内制造管理专家
MMC制造管理中心高级顾问
陈老师历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造经理等职。在国际知名制
造企业任职时间长达十三年。不但拥有丰富的现场管理实战经验，而且工作其间曾师从小川一
也（日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物），专业研究工业工程管理科学和流
线化生产实务。尤其精通电子、机械(工程机械/汽车制造/船舶制造)、制药、新材料等制造企业
的精细化现场管理。“实战性强与实用性强，激情幽默”是业界对陈老师的一致评价。
在任制造业讲师与咨询师七年以来，已助推多家民营企业实现了跨越式发展，如威胜集团、
三一重工。为国内外上千家企业的管理人员、多所高校学生、部分国家级经开区提供过培训。
陈老师曾经辅导或培训过的企业有：中国中电、中国中铁、中国核工业、中国生物制品、中
船集团、中铝业集团、中电振华(083军工) 、中国石油、中国南车、三一重工、徐州重工、威胜
集团、科力远(新材料) 、新华联集团、华润集团、联想集团、松下空调、卡西欧电子、天水华
天、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创维集团、富士施
乐、东软飞利蒲、江阴浚鑫科技、先锋药业、百丽鞋业、九阳家电、美的家用电器、南都电源动
力、奥托立夫、CTS、沙士吉打重工（德国）、德国贝尔、英提尔（加拿大）、伊戈尔电气等。
陈老师著有《反省中国式工厂管理》、《90后一线员工管理》等书籍。并受很多企业的热捧
与支持。《高精度标准工时系统构筑》、《劳动定额管理系统构筑》、《如何实现多技能员工的
培养》、《车间/班组实战技能训练》、《精益生产价值流体系的构建》等课题的实战性在全国
受到众多学员的好评！
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学习费用:￥3200元/人, 5200元/2人（提供讲义、午餐、发票、茶点等）

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十・年・专・业・培・训，您・可・以・信・赖：
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全国统一热线：０２０-３９９８，２３２１ / ０２１－５１０９９４７５
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2017.07.03 Monday

只有10%的新晋经理能够跨过这道坎

Player:ハニー

新任经理全面管理技能提升训练

07月01-02日(深圳) 07月22-23日(上海) 08月19-20日(深圳)
08月25-26日(北京) 09月09-10日(上海) 10月14-15日(深圳)
10月28-29日(上海) 11月04-05日(北京) 11月25-26日(深圳)
12月09-10日(上海) 12月16-17日(广州)

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课程背景:
企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要管理干部的管
理水平快上台阶。许多企业的中层管理干部，尤其是新任的主管经理，从专业岗位转换为主管经理
后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来
。有些中层管理干部虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，事情没
做好，人员没留住，团队不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，干部自身忙而累，累而
烦，久而久之麻木倦怠！
新任经理全面管理技能提升训练培训帮助新任经理、主管等企业管理干部，系统理解管理的逻
辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探讨方法
，演练工具，帮助缩短中层干部的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势
和企业的快速发展！
培训收益：
1.建立对管理的整体和系统思维，理解从问题，思路，系统，方法到动作的管理线索
2.理解管理者在企业里应承担的责任，角色身份，应表现出的态度和意识
3.掌握把工作管好的方法和技巧 �C 计划，组织，控制（目标管理与绩效考核、执行力控制），创新
4.掌握带人带团队的方法 �C 培养下属，沟通协调，发挥领导力，用人授权，团队建设，激励设计
5.促进自我提升 �C 时间管理，高效工作方法，职业认识与修养

参加对象：新上任主管、经理，即将晋升主管、经理的人士

课程形式：案例分享、实务分析、互动讨论

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第一部分自我管理
一、管理与角色认知
1.如何理解管理？
2.中层管理者的角色和责任
3.人事分离的管理框架
4.管人管事的指导原则
二、人际关系管理
1.如何把握人性的特点？
2.如何把握中国人的人情世故？
3.如何把握个体的差异？
4.个性识别方法
5.如何和上司相处？
三、管理者心智修炼
1.成为心智成熟的人
2.传递正能量，成为下属的思想导师
3.提升个人领导魅力

第二部分工作管理
一、工作管理 �C 工作计划与工作组织
1.如何策划组织好一个活动和项目
明确目标 -- SMART法则
制定方案 -- 民主集中法
工作分解 -- WBS分解法
任务分析 -- 5W3H法
工作安排 -- 工作授权法
【工具演练】：用WBS工具做工作策划与分解
2.如何建立工作模式
管理模式与工作模式区分
工作模式从哪里来？
如何建立流程标准？

二、工作管理 �C 工作控制
1.执行不力的表现
2.管理的无明现象
3.管理如何破无明？
4.如何应用简单实用的工作控制方法工具进行工作控制？
管理闭环法
分段控制法
三要素控制法
稽核控制法
数据考核控制法
5.【工具演练】：控制卡设计练习
6.【参考工具】：各类控制卡

三、工作管理 �C 推行改革
1.如何理解改革的必要性和困难性？
2.如何有效地推行改革？

第三部分人员与团队管理
一、团队管理 �C 抓思想
1.带团队为什么要抓思想？
2.企业如何抓思想？
宣传动员教育
案例分析会
民主生活会
谈心和主题讨论

二、团队管理 �C 带能力
1.如何激励下属为自己学习？
2.如何帮助下属明确目标？
3.如何把模式方法教给下属？
4.如何搭建学习交流平台？
5.如何管理学习训练活动？

三、团队管理 -- 抓环境
1.团队环境如何影响个体？
2.如何改造人的 “生长”土壤？
3.如何训练良好的工作习惯？

四、团队管理 �C 抓激励
1.员工的需求和愿望在哪里？
2.激励员工的四大方面
3.为什么要抓住人的十大感受？
4.企业如何营造关爱的氛围？
5.上司如何建立与下属的和谐关系？
6.如何让员工不断体会成长和成就？

五、团队管理 �C 员工管理
1.员工管理策略
以人为本
以事管人
先帮后管
帮管结合
2.如何应用德法术势法处理员工问题？
新任主管的挑战？
个性专家员工？
老油条员工？
老资格员工？

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导师介绍：曹礼明
强调落地的动作化训练导师！
中山大学MBA
中国首批PMP认证资格人员
心理咨询师(II)，中山大学经理教授研究会成员。

主要经历：
10年专注研究中小企业管理。
系统研究300多家企业管理变革经验，对中小企业管理深刻理解！
超过20年企业管理岗位和企业管理变革辅导实践经验！
7年训练企业管理干部经验。
7年中层管理干部培训经历，提供培训课程数百场，受训企业过千家，受训人数过万人！

个人特点：
融合中西方管理，注重团队打造和人的训练。
建立“管工作，带团队”系统模型，指导企业管理实践和技能训练！
讲求实战，实用，实效，强调管理动作化！
倡导组合拳系统化解决企业管理问题！

课程风格：
以问题为导向的案例分析+经验分享+方法训练学习方式！
实际问题+系统思路+工作方法+落地工具的知识结构！
课堂学习+课后行动+跟踪辅导相结合的实施方式！
欢迎学员现场提问，带着问题来，带着答案走！

企业辅导部分案例：
1.广州某皮具有限公司――出货准交率由46.7%提高到96%，产品合格率由64%提高到98%，产能提
升1.5倍。
2.广东某贸易公司 ―― 员工归属感增强，人员流失率从31%下降到6%。
3.广州某鞋业公司――产能提升1.7倍，出货准时率提升到100%，品质不良率下降50%，企业管理
井然有序，企业生机勃勃。

主讲课程：
《新任经理、部门经理全面管理技能提升训练》
《MTP中层管理技能训练》
《生产经理、主管实战管理技能提升训练》
《管人五部曲》

附加值服务：
公开课：同一企业参加课程8人及以上赠送半天老师到企业面对面座谈辅导。
内训课：采用1+2+1模式，提前一天到企业调研访谈，2天课程，课后另定时间对参训学员提供1天到
企业面对面问题咨询辅导座谈。
部分内训客户：
中国神华，中外运集团，中粮集团，南京电力，昆山电力，南京风电，福田雷沃汽车，爱达克汽车，
奇瑞汽车，东风本田，福建信用社系统，三井酒业集团，五得利面粉，富兴集团，伊利集团，九鼎
饲料集团，九星印刷集团，帝人集团，杜凯集团，鑫苑置业，创鸿地产，建亨地产，协信地产，山
西合纵房地产，神威药业，九典制药，美大康药业，源基药业，海格物流，宜隆物流，诚信行物业
，中交铁设，中铁电气，格力集团，美克美家集团，浙江轻纺城，意尔康鞋业，新大牧业，中山食
出集团，北京富泰集团，江苏德邦，广东永顺集团，深圳创富港，三零信息安全，天可电讯，宁波
通信，捷普电子，东芯电子，合和电子，英飞拓电子，清源光电，富华机械，金研机械，世邦机械
，成都豪特，山东华特，惠州群富，傲威耗材，六国化工，云南驰宏锌锗集团。。。。。。
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2017.06.30 Friday

研发项目管理中九宗罪

Player:ハニー

研发项目管理�D工具与模板实务培训
2017年06月19-20日(深圳) 2017年06月22-23日(上海) 2017年06月26-27日(北京)

研发项目管理沙盘-2.0
2017年06月19-20日(深圳) 2017年06月22-23日(上海) 2017年06月26-27日(北京)

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研发项目管理�D工具与模板实务培训
2017年06月19-20日(深圳) 2017年06月22-23日(上海) 2017年06月26-27日(北京)

课・程・背・景：
面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经
理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：
1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；
2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；
3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间；
4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；
5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；
6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；
7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；
8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；
9.如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力；
10.保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……
我们的讲师团队在过去的6年中曾经为近700家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践
的基础上，我们咨询认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时
甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般
地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。
在大量案例的基础上，我们在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分
享的工具和模板，内训后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体
系

课・程・收・益：
1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧
2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色
3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控
4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中
5.掌握研发项目团队的绩效管理
6.分享业界研发项目成功的关键经验
7.分享研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计划，确保在自己的公司能够落地实施

参・加・对・象：
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办
公室）成员、研发骨干、测试、QA等。

授课方式：
讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

学习费用
3200/1人，4980/2人（指定教材、证书、茶点）

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课・程・大・纲：

一、案例分析
1.研发项目团队沟通的游戏
2.从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析研发项目管理的重点
3.总结项目团队角色成员在项目中的职责
4.思考：类似的问题在公司有没有经常发生？

二、研发项目管理概述
1.项目与项目管理
1）.什么是项目、项目的特征
2）.什么是项目管理
3）.项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)
2.研发项目管理
1）.研发项目管理的特征
2）.研发项目管理面临的重大挑战
3）.研发项目成功和失败的主要因素
4）.产品开发过程中的主要项目管理活动
3.工具与模板讲解：
1）.《项目管理手册》模板�D�D如何设计并编写公司的项目管理手册
2）.《项目管理手册》实例

三、研发项目启动
1.研发项目目标的制定
1）.项目目标的标准
2）.项目目标的制定原则
3）.如何完成研发项目目标的制定
4）.演练与问题讨论
2.工具与模板讲解：
1）.《技术研发项目任务书》模板
2）.《产品研发项目任务书》模板

四、研发项目团队的组建
1.研发项目团队的组织形式
1）.职能型组织
2）.项目型组织
3）.矩阵式组织
2.业界最佳的产品开发团队的构成
1）.研发项目经理的角色和职责
2）.研发项目核心组成员的角色和职责
3）.研发项目扩展组成员的角色和职责
4）.职能部门经理在产品开发中的角色和职责、
3.研发项目经理应具备的技能
1）.研发项目经理的素质特征和性格特征
2）.如何培养合格的研发项目经理
4.工具与模板讲解：
1）.《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例
2）.《跨部门的产品开发项目团队任命》模板
3）.《项目开工会议程》模板
4）.《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例
5）.《研发项目经理培养方案》实例
5.演练与问题讨论
1）.讨论：项目与项目成员、项目经理与职能部门经理的关系

五、研发项目计划制定
1.研发项目计划包
1）.进度与资源计划
2）.质量管理计划
3）.风险管理计划
2.进度与资源计划
1）.讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
2）.研发项目计划的作用
3）.研发项目计划制定的流程
4）.项目计划制定的原则
5）.项目计划制定的要素
6）.研发项目计划的分级分层管理体系
3.研发项目计划的制定的五个步骤
1）.WBS介绍（作用、示例）
2）.WBS分解的衡量标准
3）.PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
4）.五种常见的估计方法
5）.规模、工作量、工期估计
6）.PERT图的绘制
7）.如何加快项目开发进度
?关键路径法
?快速跟踪法
4.工具与模板讲解：
1）.《研发项目计划（WBS）》模板
2）.《研发项目估计操作指导书》模板
3）.《规模估计》模板
4）.《工作量、工期估算》模板
5）.《研发项目WBS四级计划》模板
6）.项目计划的量化管理：《PCB（过程能力基线）统计》模板
5.演练与问题讨论

六、研发项目质量管理
1.研发质量管理概述
1）.质量、成本、进度的矛盾与权衡
2）.过程质量与交付质量
3）.研发质量管理体系
4）.研发质量管理中常见的误区
5）.如何在设计中构建质量：系统工程、标准化、模块化
2.研发质量控制手段之一：测试
1）.缺陷引入阶段分析
2）.为什么尽早测试？
3）.客户化测试思维
4）.测试责任主体定义
5）.项目的渐增测试模型
3.研发质量控制手段之二：评审
1）.三级评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系
2）.评审方法：技术评审、管理评审、内部审计
3）.评审流程及涉及的角色与职责
4）.评审常见问题和解决的办法
5）.演练与问题讨论
4.研发质量保证
1）.QA的主要工作
2）.QA的独立性
3）.QA的汇报关系
4）.什么样的人适合做QA？
5.工具与模板讲解：
1）.《研发项目质量计划》模板
2）.《产品质量策划》模板
3）.《技术评审操作指导书》
4）.《技术评审要素表―产品需求》
5）.《技术评审要素表―总体方案》
6）.《技术评审要素表―概要设计》
7）.《技术评审要素表―单元测试》
8）.《技术评审要素表―研发样机》
9）.《技术评审要素表―工程样机》
10）.《技术评审要素表―产品转产》
11）.《子评审要素》（电子、软件、结构、工艺、成本、产品数据、采购、市场、服务）
12）.《技术评审自检问题汇总》模板
13）.《技术评审报告》模板

七、研发项目风险管理
1.研发项目为什么要管理风险？
2.风险与问题的区分
3.风险管理概念、风险管理过程
4.风险识别（典型的风险类型）
5.风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）
6.如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）
7.风险控制
8.风险管理活动中的角色和职责
9.风险的升级处理
10.演练与问题讨论
11.工具与模板讲解：
1）.《SEI的风险提问单》
2）.《风险管理计划》模板
3）.《风险评估与管理》模板
4）.《某案例公司的风险管理清单》
5）.《风险管理工具RAT V1.0》介绍

八、研发项目计划控制
1.研发项目计划控制中常见的问题和解决办法
2.项目的分层实施与分层监控
3.研发项目控制手段：项目报告
1）.项目报告种类
2）.项目报告机制
4.研发项目控制手段：项目例会
1）.项目例会种类
2）.例会议程和内容
5.研发项目控制手段：计划变更控制
1）.变更控制流程
2）.计划滚动刷新
6.其他项目控制手段
1）.状态转移
2）.业务决策评审
3）.研发合同书管理
4）.项目审计
5）.成本控制
6）.QA状态报告
7.演练与问题讨论
8.工具与模板讲解：
1）.《工作日志》模板
2）.《项目周/双周报》模板
3）.《项目月报》模板
4）.《会议纪要》模板
5）.《项目计划变更申请》模板
6）.《项目计划变更评估要素》

九、研发项目绩效评估
1.项目团队绩效评估方法：BSC
2.项目团队绩效关键指标
1）.市场指标、财务指标、过程指标
2）.工具介绍：项目管理系统
3）.项目测评指标系统
3.工具与模板讲解：
1）.《项目团队KPI指标库》
2）.《KPI字典》实例
4.讨论1：团队绩效与个人绩效的关系
5.讨论2：绩效与奖金分配

十、研发项目成功的关键
1.研发项目成功和失败的经验教训总结
2.项目经理的角色转换和个人修养
3.结构化的产品开发流程
4.研发项目的团队建设和绩效管理
5.项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理

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专家介绍: 董奎
研发管理咨询资深顾问
INCOSE会员
■专业背景:
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程
师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研
、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际
顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项
目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发
质量管理体系的构建有深入地研究。。

■研发管理咨询经验:
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组
织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
1)华大电子
2)超图软件
3)上海格尔
4)网易
5)重庆奥普泰
6)佳讯飞鸿
7)广联达软件
8)京信通信
9)华胜天成
10)信利半导体。

■研发管理培训经验:
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、
网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华
动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光
桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿
、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协
同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、
中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算
机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、
东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、
家电、运营商、芯片等。

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十・年・专・业・培・训，您・可・以・信・赖：
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研发项目管理沙盘-2.0

2017年06月19-20日(深圳) 2017年06月22-23日(上海) 2017年06月26-27日(北京)

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课・程・背・景：
在从“中国制造”走向“中国创造”过程中，企业越来越多的业务是以项目、尤其是跨部门项目而
非部门日常运作方式开展，从这个意义上讲，经营业绩很大程度上由项目管理水平决定。尤其在产品和
技术研发领域，绝大部分工作都是以研发项目方式开展，但遗憾的是很多企业并没有意识到项目管理，
尤其是跨部门项目运作的重要性；或者只注重项目管理中计划、组织和控制，而忽视了项目中的团队建
设，具体表现在：
1.完全没有引入项目管理方法，或者仅在执行层面开展项目运作，在全公司没有系统引入项目管理方法；
2.没有针对产品和技术研发项目的特点制定项目管理制度，生搬硬套PMBOK；
3.学了不少项目管理知识，但不知道如何应用到具体的研发项目中；
4.关注研发项目时间进度、质量、成本等“硬技能”，但是对项目团队组建、团队管理、沟通协调、个
人激励等“软技能”不重视；
5.因不重视软技能培养，项目经理不能有效管理团队成员，不能激发成员提出创新性的解决方案，导致平
庸的项目成果；
6.没有认清研发项目管理和流程的相互关系，以为推行流程比项目管理更重要，有了流程就自然会有项目
结果，把管理重点放在流程而不是项目管理上；
7.没有经项目组成员共同认可的方法论来协调研发项目中各冲突要素：项目范围（需求）、质量、成本、
时间进度等
8.项目经理既要做技术，又要做管理，结果两者都没有做好，或者顾此失彼；
9.项目管理被认为是“辅助性的”、“打杂的”和“技术含量不高的”工作，无法吸引优秀员工加入项目
经理行列；

本培训课程紧扣项目的创新性特点，充分利用讲师的工作和咨询实践经验，结合沙盘演练，与学员共同
分析本企业项目管理中存在的问题，结合不同业务流程的各个阶段（比如产品开发和技术开发流程），着重
培训学员的管理实际操作能力：针对选定的项目，制定项目任务书、识别干系人、组建项目组、制定项目计
划、实施项目计划，并同时进行质量控制、成本管理及风险管理等主要环节操作，对容易出现的误区和问题
做重点讲解。

课程特色
□沙盘演练：学员分组后，每组选定一个项目作为沙盘演练内容，按项目管理过程全程演练；
□系统性：针对学员所要管理的重点项目类型（比如产品开发项目、研发项目、工艺改进项目、降成本项目、
质量提高项目等），有策略、有重点地参考PMBOK框架，充分借鉴业界领先公司的优秀做法，而不是面面俱
到介绍通用项目管理方法；
□互动性：课程采用启发式教学法设计，结合具体研发项目的沙盘演练，讲师通过多种生动有趣的方法引导
学员思考并反馈，创造学员间沟通讨论机会；
□实用性：课程内容包括大量案例，通过案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力；
□讲师具有二十年产品开发、项目管理、研发管理、产品管理、产品规划、综合管理等实践、咨询和培训经
验，有在业界优秀企业（华为、华晨等）的切身工作体会

课・程・收・益：
掌握产品和技术研发项目的端到端整体运作过程；
解研发项目、研发项目管理的特点、研发项目管理的过程组和知识域；
掌握研发项目组织和职能组织的特点和相互关系，矩阵组织的本质和运作要点；
掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法；
掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法，如何打造高绩效创新型项目团队；
掌握如何通过价值管理、价值工程方法把研发项目中的质量、进度、成本费用、风险等要素“粘合”在一起；
掌握研发项目启动阶段工作内容，为项目后续开展打下坚实基础；
掌握制定研发项目计划的方法，理解计划的分层思想及相关工具；
掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具；
掌握有效的研发项目估计方法与技术；
掌握研发项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控；
掌握如何通过研发项目收尾阶段工作总结经验教训；
掌握研发项目过程中必须用到的相关模板和工具

参・加・对・象：
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办
公室）成员、研发骨干、测试、QA等。

授课方式：
讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

学习费用
3200/1人，4980/2人（指定教材、证书、茶点）

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课・程・大・纲：

一、案例和研发项目管理相关概念
案例和讨论：研发项目为什么失败？
项目失败的原因分析
什么是项目和和项目管理
什么是研发项目和研发项目管理
研发项目管理对企业为什么越来越重要
研发项目的本质特征：一次性/创新
“项目中还有项目”：研发项目的层级结构
案例：某公司研发项目类型和产品开发项目层级结构
研讨：汽车、工程机械、通信、化工等行业典型产品开发项目层级结构
案例：创新可以管理吗？
项目中“人”和“事”的特征与项目阶段相关
研发项目管理中管人和管事谁重要？
如何管好项目中的创新？
研讨：贵公司研发项目类型和项目层级结构

二、项目管理架构：过程模型、组织模型和知识域
PMBOK简介
研发项目管理框架（RDPM）简介
项目生命周期模型
专题：研发类项目评审子流程
研发项目中的评审点
各评审点的评审要素
过程组和项目阶段的关系
案例：三星（Samsung）公司项目生命周期模型
什么是项目管理的知识域
项目管理有哪些知识域
过程组和知识域的关系
项目的组织模型
项目式组织结构
职能式组织结构
矩阵式组织结构
矩阵组织模式下的一般项目组织模型
案例：某公司项目组织模型
案例：三星（Samsung）公司的体系结构
研讨：再认识贵公司研发项目生命周期模型和组织模型
沙盘演练1：启动项目―制作项目建议书，识别干系人，组建项目团队，召开启动会

三、项目的沟通和团队管理(对应PMBOK的人力资源管理和沟通管理2个知识域)
为什么研发项目管理中要先“人”后“事”
项目团队管理的核心：激励创新！
项目经理的职业要求
项目经理在团队管理中的作用
项目经理的沟通技能
如何制定沟通地图和沟通计划
和所有项目干系人都要保持沟通
有效项目会议的关键点：会前、会中和会后
如何进行跨部门横向沟通
如何与相关领导沟通
如何与“平级”沟通
策略：提前在感情账户中进行储蓄
沙盘演练2：制定研发项目的沟通地图和沟通计划
研发项目团队发展的一般规律
研发项目不同阶段的人力资源管理要点
项目人力资源管理过程
识别人力资源需求
进行人力资源规划
组建项目团队
进行团队建设
释放人力资源
项目组的文化建设
案例：I公司项目团队管理指南
问卷：识别自己面对冲突的差异模式
工作中如何灵活应用差异模式
如何充分利用差异模式做好创新管理
如何正确对待项目中的冲突
为什么研发项目中有冲突是好事
冲突解决的GROW方法
沙盘演练3：用GROW方法解决研发项目中最典型的冲突

四、项目管理过程（对应PMBOK的5大过程组和所有知识域，重点：整体管理、范围管理和时间管理3个知识域）
项目管理过程：启动、计划、实施、控制、收尾
对比案例：华为公司的研发项目管理过程组―分析、计划、执行、控制、移交
启动子过程（分析）：理解和评估任务，明确项目目标
计划子过程（计划）：明确范围，细化目标，制定计划
实施子过程（执行）：组织内外部资源，按计划完成各项任务
控制子过程（控制）：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
收尾子过程（移交）：将项目成果移交给客户或者接收者进行验收
项目管理过程组和知识域之间的关系矩阵

项目启动过程
项目申请和立项
组建项目组，明确职责
项目经理
项目的核心组和外围组
项目赞助人
职能部门的职责
识别项目利益干系人
分析项目内外部需求，形成项目任务书
对项目需求进行排序和确认
制定有挑战性，符合SMART原则的项目目标
案例：H公司如何充分利用历史数据和项目要求来制定项目目标。
项目开工会
本阶段关键模板：项目成员表，项目任务书
项目启动阶段的关键点和常见问题
项目启动阶段总结

项目计划过程
为什么要制定计划
制定项目计划的过程
如何制定大型项目的计划
如何对创新工作进行计划
如何防止“过度计划”阻碍创新
进度计划制定的过程
STEP1：活动定义
工作分解结构（WBS）
工作分解的原则
工作分解的方法：自上而下法，头脑风暴法
工作分解的方式：交付结果，职能，产品组成部分，项目实施顺序……
将WBS和OBS对应，设置责任矩阵
STEP2：活动排序
活动之间的四种依赖关系
活动排序的方法
活动排序的技巧
活动排序的工具：前导图
STEP3：活动的资源、工期和成本估算
项目资源类型
资源估算的考虑要素
资源估算的专家判断法
工期估算的三点估算法
工期估算的专家判断法
为什么工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础
项目费用的构成
成本估算信息来源
成本估算的若干方法
成本估算案例
STEP4：制定项目进度计划
为什么进度计划极其重要？
进度计划工具：关键路径法
进度计划工具：甘特图
关键路径法案例
甘特图案例
STEP5：制定项目计划
融入风险计划
融入沟通计划
融入其他计划……
形成项目整体计划
项目经理管理重点：价值、关键路径
对高度不确定性任务的估算
举例：某项目的完整项目计划
计划阶段的关键点和常见问题
必须对项目计划达成共识！
计划阶段的输出：WBS、网络图/甘特图、进度计划、风险计划、沟通计划……
沙盘演练4：各组组长带领组员制定项目整体计划

项目的实施与控制
为什么要进行控制？
举例：实施和控制过程中的常见问题
沟通在实施和控制中的重要作用
项目控制的要点
计划的分层实施与分层控制
项目监控的方法和工具
应用项目进度计划表
建立项目基线
召集会议
观察/检查
跟踪行动计划
定期反馈及报告：
进展报告(甘特图、里程碑趋势图)
状态报告
阶段结束/月度评估报告
实施监控过程中发现进度滞后如何办？
案例(QA质量定期报告)：反映项目过程质量与工作产品质量
若干质量问题分析工具
项目的变更管理
变更的源头
典型的变更管理过程
变更管理的注意事项
项目实施和监控阶段的关键点和常见问题分析
实施控制阶段的主要输出：项目会议纪要，项目状态报告，项目变更管理表
案例：H公司研发项目度量与分析表
沙盘演练5：设计研发项目的控制方法

研发项目收尾过程
项目正常关闭
项目非正常关闭
项目的评估与验收
经验教训总结
文件归档
项目收尾阶段的关键点和常见问题
案例分析：项目总结报告
项目成败的统计和原因分析
课程总结
各阶段最重要的关键点TOP3

五、专题：以客户价值为中心的质量和成本管理（对应PMBOK中的质量管理和成本管理2个知识域）
案例分析：客户购买的是什么？
价值、核心需求、功能性能、产品实体之间的关系
价值管理和价值工程
价值工程的典型过程
质量功能展开（QFD）的四大过程
关键研发质量管理理念
质量和端到端成本费用之间的平衡
研发项目质量管理过程
进行质量策划
制定达成质量目标的关键措施
开发过程中的质量控制
测试在研发项目质量管理中的作用
技术评审在研发项目质量管理中的作用
研发过程质量管理和评估
交付件质量管理和评估
成本费用包括哪些要素
从生命周期角度考虑产品成本
目标成本管理过程
制定目标成本
分解目标成本
设计目标成本
实现和验证目标成本
研发费用管理过程
研发费用概算和预算
研发费用的控制
小结：长期、中期、短期构建质量和成本优势的方法

六、专题：研发项目风险管理（对应PMBOK中的风险管理知识域）
风险管理的范围
风险管理过程
识别项目端到端风险
估计风险发生概率和影响程度
制定风险对策
对风险进行管理
沙盘演练6：识别研发项目中的主要风险，并制定风险对策

七、专题：研发项目中的采购（外包）管理（对应PMBOK中的采购知识域）
问题：自己做还是外包？
为什么要从项目组外部获取资源
自己做和外购的决策要点
制定采购/外包策略
实施采购行为
对研发项目外部合作过程进行管理
验收供应商/合作单位的交付

Q&A
进一步提高的参考资料

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专家介绍:
Johnson：：高级讲师，首席顾问，复旦大学硕士
职业背景：
历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职
，共20年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相
关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经理期间，负
责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公
司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体
系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在
不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立
相适应的管理体系。

培训背景：
在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、
项目管理、研发项目管理等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研
发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。内训客
户包括东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联
想集团、宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、
中国南车、中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等……

咨询背景：
主持和参与多家企业管理咨询项目，包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世
、成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏
州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）、等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规划
体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。

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Tom：咨询资深顾问 产品管理实战派专家
专业背景：
十多年产品开发管理实践，在Samsung、中电集团、研祥等公司工作期间，从一线的研发工程师做起，
做到项目经理、产品经理、研发总监、产品管理部总监等职位。作为设计工程师，曾主导开发完成国内首
款光纤速度传感设备，技术等级被国家鉴定为“填补国内空白”。后来作为公司最年轻的产品经理，带
领开发团队完成了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑的开发与市场推广。其中码头车载专用平板电
脑获得“2008年国际IDF设计金奖”。离开企业后专职从事产品研发领域的培训和咨询工作，目前仍然在2
家国内领军企业担任公司管理顾问。在集成产品开发（IPD）、市场管理与产品规划（MM）、研发项目管理
、产品经理的培养、矩阵式研发管理变革、E2E产品开发流程、PDT跨部门作运、项目经理魔鬼训练培养、
矩阵研发绩效管理等方面，具有很强的管理经验，咨询客户和学员对其实用的案例教学模式十分受益。

业务擅长：
1、矩阵式研发管理变革，如何调整组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心的流程型组织；研
发项目管理的困难处理，项目经理的素质模型，产品开发过程中的各种问题处理（市场需求的分类及
优先级排序、立项评审的关键要素、项目计划的可操作性、研发技术人员的绩效评估与激励、开发过
程中的各种技术评审、产品的成本监控、多项目管理及优先级排序、项目的设计周期、小批量及转量
产的关键控制）等。
2、市场管理与产品规划管理，如何理解行业市场并进行市场细分，再到组合分析和产品线业务规划；需
求的收集、验证、分解与分配，产品经理的培养，根据初步市场需求如何策划一款全新的产品，如何
设计产品规划流程并做产品的路标规划，竞品解剖与分析；

培训经验：
曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业的企业提供过超过300多
场的内训，主要包括以下企业：中国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪
潮、ATL（新能源科技）、深圳瑞凌、欧华电子、东方精工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉
日、深圳穗彩、广州邦普、兴森快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技、珠海爱普科斯等国内
优秀企业。

研发管理咨询：
主导了该咨询项目的现状调研，CMMI项目，主导产品开发流程设计。

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十・年・专・业・培・训，您・可・以・信・赖：

励源企业顾问有限公司
全国统一热线：０２０-３９９８，２３２１ / ０２１－５１０９９４７５
QQ互动：２１４６２０３８０８
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